中國人力資源開發雜志駐外企業的人才激勵政策 推薦站內高人氣刊物：《中國人力資源開發》雜志創辦于1984年，是國家發展和改革委員會主管、中國人力資源開發研究會主辦的專業刊物，為國內人力資源專業領域內唯一的國家級核心期刊。

　　【摘要】駐外企業是大多有實力公司(包括集團公司和海外跨國公司)為獲取商業信息、擴大業務范圍和零距離服務客戶的目的在異地建立辦事處、分公司或子公司等駐外組織。駐外企業的人事管理與激勵政策必然是總公司企業管理的外延部分。由于駐外企業因遠離總部易產生“天高皇帝遠”以及總部疏于對駐外企業時控差等原因導致其人才管理和激勵的偏弱性,從而影響企績效最大化。本文結合人力資源開發與管理的有關理論淺析駐外企業如何加強人才激勵來確保績效的最大化。

　　【關鍵詞】中國人力資源開發雜志,駐外企業,人才激勵,激勵方式,企業績效

　　1 駐外企業及企業人才管理的概況

　　上世紀80年代以來,國內很多大型企業到各地設立駐外辦事處,比如到到北京、上海、深圳等地設地駐外機構;90年代以來、隨中國市場經濟的確立與發展,海外跨國公司紛紛到中國以“占山為王、捷足先登”的方式設立辦事處或海外聯絡處(后形成各類以合作、合資或獨資等方式的合作組織),這就是駐外企業雛形。本文以本國企業尤其以國有公司的駐外企業為分析對象來淺析企業人才管理和激勵強化。

　　1.1 駐外企業的概況:駐外企業一般是在總部外其他重要城市設立的延伸機構,一般為了商業信息獲取和業務開拓或旅游接待等業務設立。隨我國經濟發展和改革開放政策的漸進式發展,駐外企業也遵循這樣的軌跡發展,起初辦事處的組織機構和組成人員是與總部領導層非常接近或親近的人,隨著業務發展,也陸續招聘總部的其他人員或現地化招錄人才。駐外企業一般規模不大,人數在300人以下(發展壯大的分公司或子公司除外),經營范圍除總部的產品或服務或者為總公司及領導提供必要的會議接待等服務外,子創產品或服務非常有局限性,其業務發展空間有限。在總公司的資金扶持下公司基本都有保障,一旦總部“斷奶”,駐外公司一般是將處于入不敷出狀態。因此,其人才居圄狹小空間,不能“才美外現”,更談不上有飛躍的績效;另外一類駐外企業因總部提供優越條件,比如符合當地的產品特別暢銷,該類企業游歷于總部之外。拼命為利潤獲取不擇手段工作,脫離總部的價值觀和企業文化,長此以往,坐井觀天和夜郎自大,要么隔絕現地化發展的美好空間外,要么被現地化文化排斥出局,最終退出市場。綜上述,駐外企業的發展狀況堪憂,人才激勵是關鍵。為了駐外單位的設立初衷和經營績效最大化,對其人才的激勵強化勢在必行。本文以頹廢的駐外企業為對象分析人才激勵。

　　1.2 駐外企業的人力資源現狀:以下舉例雖不能代表所有全部企業,筆者認為是國有企業的一般縮影。通過下面的描述不能理解對駐外企業的人力資源現狀的了解。

　　某特大型煤炭采選企業集團為采集信息、擴大業務窗口在20世紀90年代初設立青島辦事處,設立職能在于信息收集和會議、職工旅游接待等“行政化”服務。辦事處領導不滿足現有功能,通過向總部項目游說,總部給予支持下。總部注冊成立現地公司發展房地產、賓館、餐飲等業務,累計投資總額近2億元。在總部扶持下的前10年,駐外企業如魚得水,會議和旅游接待、房產租賃等業務收入以及總部的“扶持發展基金”不斷接濟,該駐外企業“利潤”非常好,職工收入很殷實,“美名”傳到總部。很多人走后門拖關系紛紛調職到該公司。由于人情、關系等,該公司職工人數滯漲,有關系者占70%以上,大部分人報到后沒有具體工作,會計專業的人占30%,實際崗位需要占10%,懂外語的技術類和經管復合人才幾乎為零;另外報到者一般是夫妻兩人,比例占駐外公司近六層,且輸入的人才年齡趨向中、老年,人才結構出現斷層,內部臃腫使外部人才進入難度加大,絕大多數人處于非充分就業狀態。近幾年,由于國家經濟調整和總部“斷奶”,該駐外企業發展空間越益狹窄,甚至舉步為艱。

　　這類企業是代表駐外國企的常見現象,人才狀況不能適應市場發展,人才激勵措施不能心服每位職工。由于國企人際關系的復雜、追求“一碗水端平”的大鍋飯管理理念、工作上求“穩”的思想、脫離現地發展的實際,導致不能有效率做事和不能有效果成事的作風,欠缺企業價值觀,“誰干活誰吃虧;誰不撈誰冤頭”的扭曲觀念苗頭上揚,職工習慣了懶散,不求無功但求無過的“無為”意識氛圍沖擊每個職工等,遏止了駐外企業的發展。公司領導怪嘆沒有經營謀略人才;職工埋怨總部的不盡人情的剝離和領導“無能”,企業處于兩難境地。面對人才激勵現狀,這類企業的又如何采取措施呢?

　　2 駐外企業產生人才激勵弱化因素

　　以上分析了駐外企業由于脫離總部文化氛圍和價值觀的熏陶,人才認同的缺欠和人才激勵的弱化,才使該類企業的經營效果跟不上時展,公司發展績效果跟不上總部要求。其根本原因在于“人”,說到底是人才激勵的弱化造成的,那么什么原因導致人才管理弱化呢?

　　2.1 總部公司的戰略調整會影響駐外企業的人才激勵:總部設立駐外公司一方面是為實現需要的功能,另一方面也是為國家市場經濟的繁榮做了貢獻。隨著市場經濟的縱深發展,企業的競爭不僅在國內同行業,還有國外的同行業以及試圖進入本行業的異質企業,競爭格局錯綜復雜競爭程度超越歷史的任何高度;總部為了適應市場競爭延長其生命周期,必然會考慮到“舍卒保帥”的策略,做到“該出手時就出手”,以壯士斷臂的豪氣來保主業,其輔業的投資與管理逐步松動甚至必要時刻會放棄。文中的煤業采選公司主業是什么就成為無庸質疑的。盡管如此,總部做不到也無力迅速舍棄其駐外單位,這需要媒介和時間,形成過長的決策鏈,作為駐外企業就同坐蠟,不能制訂激勵政策,不能提出超越職權的用人策略,這必然影響駐外企業的人才激勵。

　　2.2 駐外企業缺乏前瞻性的戰略規劃會影響其人才激勵措施的開展:剛才分析總部的戰略影響駐外單位的經營和管理政策。說穿了,駐外公司沒有制訂長期發展的前瞻性戰略規劃。因為駐外企業的總經理和書記都需要總部任命,他們的思路必須與總部一直會有總部發展規劃的烙印。即便總部沒有對該駐外單位的“戰略”,其領導人帶領職工也要“硬混”到底。其在現地化發展受到層層權限約束,沒有辦法以職業經理人的“開放型”思維規劃目前的企業戰略,會無形中影響才激勵措施開展。

　　2.3 駐外企業領導人的“官本位”思想束縛其人才激勵政策的強化:駐外企業的總經理和書記都有總部委任,因此負責人從心理上要感謝總部的任命必然會努力做上級欣賞的工作,以便從“欽差大人”發展到將來的“中央要員”。由于國企經營主體與投資主體的“人格化”分離,對資源的投資關心度與資源對部門的回報關心度相比較而言,負責人更加重視后者,駐外領導要考慮業績必然請求總部追加投資擴大地盤,以便工作業績突出后調任到重要崗位。因此,對總部調派的職工不是嚴格要求而是百般呵護,可要顧及方方面面的關系。所以人才激勵的強化思想自然受到束縛。

　　2.4 駐外公司缺乏人才激勵的氛圍:由于國企一直是作為共和國的長子倍受寵愛,其職工也理所當然地自認為是“國家的人,吃國家的飯”,“大鍋飯”的思想和做法在市場經濟深化的今天依然在不少單位效法。駐外公司是總部的延伸部分,從總部派遣、遠離他鄉的職工追求“有飯同吃有活同干”的境界會自然排斥“超越自我”的人才激勵機制。因此駐外公司缺乏人才激勵的氛圍,認為“一碗水端平”是“合理”的思想,這阻礙了公司出臺有效的人才激勵制度。

　　2.5 職工的“灶臺”效應抑制了激勵制度的創新:剛才講到,駐外企業享受到總部的陽光,把目前公司作為家把崗位作為親近的“灶臺”,擔心“走出去”會黯然失色。對激勵政策也沒有追求,認為領導交給的工作完成了,有工資有退休的養老就湊乎過日子了。沒有職工的共鳴和響應,企業的激勵制度也就沒有市場,很難有其創新。

　　2.6 駐外單位缺乏走出去的遠慮影響人才激勵的適度規劃:從駐外企業的組織結構、組織領導與職工等角度分析了人才激勵難以形成的因素,這些基本上企業內生問題。另外就是駐外企業缺乏走出去的信息也影響其人才激勵的適度規劃。由于駐外企業要看上照下,思前顧后,缺少人才激勵的外生因素刺激,負責人沒有心思想著人才興企。凡事則預,不預則廢。駐外企業只有在總部的總體經營戰略指引下,采取適合現地化發展,謀求事和人的“預”,著眼將來,對人才激勵適度規劃才會不致于被淘汰。

　　3 駐外企業實施人才激勵策略的必要性

　　激勵機制對企業發展有無庸質疑的重要意義,包括以下的方面:

　　3.1 人才激勵制度是現代企業制度的核心內容之一,是確保企業核心競爭力的前提,是招納賢才的必要手段,是企業經營管理的重要組成部分。激勵一詞,《辭海》解釋為“激發使振作”,即激發人的動機,誘導人的行為,使其產生一種內在的動力,朝著所期望的目標努力的過程。

　　3.2 激勵可以形成企業核心競爭力,壯大企業發展:駐外企業只有破除陋習,革除用人制度上的條條框框,讓能人支撐業績發展,以市場的開拓為準繩、以收益最大化為目標、以為企業創造利潤為根本,“能人當權”帶領職工走向富裕。職工腰包鼓了,企業凝聚力和核心競爭力自然會提高,企業肯定會發展壯大。企業實行激勵機制的根本目的是正確誘導員工的工作動機,使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。

　　3.3 激勵能夠滿足人性的自我需求:駐外職工因工作時間和家庭背景等差異,其個性和需求會多樣化。企業制訂各方面的激勵措施,來滿足各類職工不同程度的需求,讓職工有奔頭,最終滿足職工“人性”的全面自我實現需要。那樣,企業上下才會減少內耗,齊心協力謀發展,真誠地干事創業,擴大蛋糕的邊界。

　　3.4 激勵可以刺激員工的素質發展:良好的激勵會促使職工充分發揮思維的能動性和各個方面的才能,保持工作的有效性和高效率,而不是小和尚撞鐘得過且過,提高了員工的素質。管理心理學家指出同樣一個人在得到充分激勵后的能動性會提高原來的3-4倍。

　　3.5 激勵可以促進良好企業文化的形成:激勵導致員工群體素質提高,會有共同的信念和價值觀,會為了統一的目標奮發前進,對不良文化和陋習也會擯棄,為培養良好的企業文化奠定基礎。

　　人力資源是現代企業的戰略性資源,也是企業發展的最關鍵的因素,以上分析人才激勵的作用。駐外企業為擺脫目前經營窘境,必須人才先行,必須制定正確的人才激勵的政策。

　　4 駐外企業人才激勵的理論依據與激勵方式探討

　　4.1 企業制訂激勵措施的理論參考:理論界關于激勵理論包括以下三類:即需要型激勵理論、過程型激勵理論和狀態型激勵理論。

　　(1)需要型激勵理論以馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的“雙因素理論及麥克利蘭的成就需要理論為代表,從行為動機分析人對于激勵的需求。馬斯洛的需求層次理論說明人有生理、安全、社交、尊重和自我實現的需求,在低層次的需求沒有滿足前不會對高一級需求有過多的奢望。比如給一個孩子多的貧困職工每月多發他1千元比讓他當一個科長卻不增加收入的需要動機更為強烈。赫茲伯格通過對職工的多年研究認為改善造成職工不滿意的因素,只能消除職工的不滿,不能使職工感到滿意,也不能有效發揮職工的工作參與熱情。即成為“保健因素”。可以理解駐外企業盡管有優美的工作環境,但是公司沒有發展愿景和競爭力資酬同樣不能扭轉職工的不滿和低落情緒。麥克利蘭認為人有追求情誼、權利和成就的需要,企業需要對工作充滿憧憬并為之努力的職工,通過學習可以改變。但駐外企業沒有昂揚的斗志,只有井底之蛙的自滿,怎么會愿意學習變成渴望成就的職工呢?

　　(2)過程型激勵理論側重對激勵過程的重視,最有代表是弗魯姆的期望理論。他提出的一般公式:激勵水平=期望值×效價。即職工對于未來工作崗位或個人升遷等目標預期越高,他就對此追求的效價在心目中增加分量,從而增加其努力的程度,自然成為工作上的激勵。

　　(3)狀態型激勵理論在于激勵的結果與他人比較而形成的感受激勵是否存在和存在分量的程度,其中以亞當斯的公平理論來分析。公平理論認為公平感是人類的一種基本需要。當一個人完成成績獲得激勵后,通過與他人比較后,他關心是激勵的絕對量和報酬在組織中的分量。在國企由于過去追求“大鍋飯”的報酬均等化,大家對干活的努力程度比睜眼看自己碗里的果實的努力程度要小的多,形成組織的低效率運行,駐外企業也不例外。

　　4.2 駐外企業激勵方式探討

　　4.2.1 激勵實施的原則

　　(1)追求效率下的公平。任何人和事的問題只有在公平條件下才能順利推進。計劃經濟時代的國企以追求純粹的“公平”為優先條件,使社會主義的生產力發展受到抑制,導致職工積極性減退。在知識經濟的時代對職工或者人才的激勵必須堅持效率下的公平,才不至于本末倒置。

　　(2)確保制度的一致性和穩定性。駐外企業為人才激勵的有效性,必須保證制度的一致性,如同企業的“憲法”,不管負責人如何調換也要確保制度一致,讓員工對未來有所預期。制度穩定性對于人才激勵同樣重要,可以使職工保持共同價值取向,鞏固人心。

　　(3)制度面前人人平等。人才激勵若要保持良好功效,必須在一個組織內保持制度的平等,任何激勵措施要在公開公平公正的氛圍中落實,才能達到好的效果,才能心服于每個職工。

　　(4)物質激勵要和精神激勵相結合。人是社會的動物,在滿足基本的物質需求后必然向精神需求層面追求,即對公司發展的事業高度關注,急需得到領導與同事的認可,需要在眾人面前的活的“有面子”,因此一個企業除物質刺激的需求外,還要與精神的激勵相結合,培養職工的核心價值觀和忠誠度,精神激勵就有重要作用。

　　4.2.2 激勵的方式:

　　“朝三暮四”的故事告訴我們,飼養員對猴子的口糧刺激在于轉換角度,在總成本不變條件下保證物質的必要需求激勵,才會穩定團隊向心力。駐外企業為達到激勵效果,深刻思考“朝三暮四”辦法并加以思路擴充,確保人才的激勵。傳統的國企激勵就是工資、獎金、各項法定的福利、無期限的聘用合同以及“政治地位的變遷”。隨著市場經濟深化和企業競爭的加劇,結合駐外企業的環境,激勵的方式應該更加靈活有效地適應市場條件,堅持以人為本,突出公司對人才的需求,在方法上要靈活多樣在內容上豐富多彩,確保對企業的各類人才激活效應。

　　(1) 對駐外公司高級管理層激勵: 既然駐外企業與總部在業務上沒有很強緊密程度或從事沒有關聯度的產品或服務。建議對高層的激勵措施:

　　其一,“充分授權”激勵。總部企業就要充分授權,在整個公司組織架構和層級上進行調整,對駐外企業采取控股派駐執行懂事監控,經營權完全放給駐外企業的高級經營層。

　　其二,實行事業部制激勵。總部調整組織格局,對于不符合總部發展戰略的駐外企業實行事業部制。 總部派出高管,簽定經營委任狀,規定好經營目標,讓其帶領團隊圍繞經營目標開展工作,對于駐外企業的各種現有生產要素有完全處置權,對人才制度完全放開,只要對組織目標有用的人才可以引進,對不利于組織發展的職工有采取措施的權利。

　　其三,人才激勵的“無為而治”。總部對于駐外企業采取“無為而治”,確保國有資產保值增值唯一約束線下,給駐外企業經管層充分的權利,任其發展,來適合現地化經營環境,確保經營目標。

　　索然駐外企業經營好壞和人才激勵的狀況在于總部的“調控”,但是關鍵還在于駐外企業“一把手”的運營能力。因此總部提供激勵措施給駐外單位,首先激勵好“一把手”為首的高管層,通過待遇豐富、層級提升、股權參與和期權分享等正向激勵和對不為者撤職、調離、貶職等負向激勵措施兼顧,把控好駐外公司“一、二把手”的激勵,讓他們放心經營,駐外企業才能有經濟活力和確保可持續發展。

　　在駐外高管得到正確激勵后,其負責人才能全心身地維護所控企業和職工,才能施展其全方位運營能力,才會給職工一個發展空間、調動人才積極性,圍繞組織經營目標齊心努力。對企業中間和業務層的激勵在于“一把手”的“用人執政偏好”。在國內大凡業績優秀企業總是在“事業留人、感情留人、職務留人、待遇留人、環境養人”等方面創造和諧的氛圍。

　　(2)對駐外公司中間管理層激勵:對中間層的管理者激勵措施應重點在精神層面兼顧更有吸引力的薪資,即團隊塑造、價值觀凝合、增加“層級晉升”空間、對中層工作的崗位平調、輪崗使其內容豐富化,股權激勵和期權捆綁的年薪制,增加培訓和學習,職業生涯階段深化、末位淘汰制等辦法實施。限于文章篇幅不再一一詳述。

　　(3)對駐外企業作業層激勵:對基層員工的激勵措施重點在物質層面兼顧忠誠度培養,即有競爭力的工資、結構合理的福利保障、工作環境的優化、內部提升的可行性、企業經營上參與權、企業文化和技能的培訓、年工序列工資的薪資層級的透明度、能者多撈的機制、員工適度流動的氛圍、年度功臣的帶薪旅游渡假和其他獎勵、給才技職工提供研發的資源、內部團隊的塑造、允許企業內非正式組織趨向企業目標正相關下的合理化存在等,另外還有負向激勵措施:比如允許職工鼓勵自謀職業、對違紀職工“殺一儆百”,每年的崗位淘汰率。通過人才激勵設法挽留企業所需的人才,遷移出背離企業目標的不合適職工,保持職工隊伍的活力與流動。限于文章篇幅不再一一詳述。

　　駐外企業的高層管理者的敬業精神和勇于在市場拼搏的企業家精神也會在精神層面也會潛移默化地激勵職工,培養忠誠的追隨者尤其是中層的經管人才和技術骨干,對企業很關鍵。經營者(企業家)的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素。

　　以上淺析駐外企業的三類人才的激勵措施,基本上從正面強化的激勵策略為主,兼有任何組織包括駐外企業需要負面的強化為輔的措施,確保激勵措施達到人才興企目的。負強化激勵包括對個體違背組織目標的非期望行為進行懲罰,以使這種行為不再發生,使個體積極性朝正確的目標方向轉移,具體表現為紀律處分、經濟處罰、降級、降薪、淘汰等。企業高管重視正激勵,不要忽視負激勵的作用,用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性,使員工努力去完成組織的任務,實現組織的目標。

　　綜合上述分析,駐外企業為適應現地化發展,確保不成為總部公司未來甩手的包袱,必須在組織戰略規劃前提下完善各項人才的激勵措施。在知識經濟發展的今天,企業單靠增加投資和跑馬圈地的粗放式經營模式不可能再有生命力,更不會有可持續發展的競爭優勢,只有依靠員工,完善激勵舉措、激活人才,利用現代科技和信息,加快產品或服務的創新,適應環境需要創造和培養客戶,創造優異企業績效回報社會返利于總部,駐外企業才能立足本地市場,為總部重新規劃增加砝碼。

　　參考文獻

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