摘 要 ：中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)過(guò)程中，不宜將其中一種文化一網(wǎng)打凈，而應(yīng)抱著取長(zhǎng)補(bǔ)短的態(tài)勢(shì)去主動(dòng)做好文化的融合。本文首先圍繞跨國(guó)并購(gòu)引到文化整合，其次，選取 TCL 忽略文化整合導(dǎo)致海外并購(gòu)失敗的案例，最后希望后來(lái)的中國(guó)的企業(yè)要引以為戒，為他們的并購(gòu)提供切切實(shí)實(shí)的建議。

　　關(guān)鍵詞 ：海外并購(gòu) 文化沖突 文化整合

　　一、跨國(guó)并購(gòu)及其動(dòng)機(jī)

　　(一)跨國(guó)并購(gòu)伴隨著“一帶一路”的深入推進(jìn)，越來(lái)越多的企業(yè)準(zhǔn)備走出國(guó)門(mén)，而快速進(jìn)軍海外市場(chǎng)最佳的方式當(dāng)屬跨國(guó)并購(gòu)了，同時(shí)，它也是企業(yè)對(duì)外投資的一種方式。隨著改革開(kāi)放，中國(guó)的并購(gòu)開(kāi)始了，但期初規(guī)模很小，如剛開(kāi)始的十年間，跨國(guó)并購(gòu)額只有 2.61 億美元，當(dāng)時(shí)中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)規(guī)模很小，但就在 2004 年， 此股細(xì)流壯大起來(lái)了，引發(fā)國(guó)際矚目。

　　(二)跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)機(jī)首先獲取競(jìng)爭(zhēng)要素，這個(gè)要素包括突破技術(shù)壁壘、品牌效應(yīng)、人才、國(guó)際地位等，短時(shí)間內(nèi)讓企業(yè)走向國(guó)際化。其次被并購(gòu)企業(yè)一般是較為知名的世界性的企業(yè)，在管理經(jīng)驗(yàn)上有一定的可取之處，通過(guò)管理它可以使企業(yè)更加穩(wěn)健的運(yùn)行。動(dòng)機(jī)很誘人，但前途忐忑，“走出去”最重要的就是文化整合，兩個(gè)企業(yè)代表兩個(gè)不國(guó)家的文化，如何才能使兩種企業(yè)文化交融，可以說(shuō)是一個(gè)永久不衰的話題。本文結(jié)合 TCL 并購(gòu)阿爾卡特這個(gè)失敗案例，以此為并購(gòu)文化整合提出建議。

　　二、TCL 并購(gòu)阿爾卡特

　　(一)案例2004 年 4 月 26 日，TCL 宣布與法國(guó)阿爾卡特正式簽訂了一份“股份認(rèn)購(gòu)協(xié)議”，雙方合建了一家從事手機(jī)生產(chǎn)，銷(xiāo)售和相關(guān)服務(wù)研發(fā)的合資企業(yè) T&A。據(jù)相關(guān)資料知，當(dāng)時(shí)凈資產(chǎn) 1 億歐元，雙方計(jì)劃 TCL 通訊占55%，阿爾卡特占比 45% 的股份，由李東生出任董事長(zhǎng)，萬(wàn)明兼任 CEO，開(kāi)始初期，雙方對(duì)此次行為信心十足，目標(biāo)宏大。為了控制整體研發(fā)成本，同時(shí)短期內(nèi)推出創(chuàng)新性產(chǎn)品，打出了“開(kāi)源節(jié)流”和“技術(shù)創(chuàng)新”的口號(hào)。

　　并購(gòu)當(dāng)年，按照摩根斯丹利的研究報(bào)告，T&A 成立后，TCL 國(guó)內(nèi)外手機(jī)的年銷(xiāo)量將達(dá)到 2000 萬(wàn)部，將一躍成為中國(guó)手機(jī)銷(xiāo)量第一、全球第七的手機(jī)生產(chǎn)制造商。然而，這些只是美好的愿景，只是紙上談兵。當(dāng)合資公司T&A 開(kāi)始運(yùn)營(yíng)之后，雙方的文化沖突就顯現(xiàn)出來(lái)了，在2005 年 5 月 17 日，兩家商談準(zhǔn)備解散合資企業(yè)，原因是企業(yè)一直處于虧損狀態(tài)，就這樣一樁轟轟烈烈的“跨國(guó)婚姻”以失敗告終，究其原因，可以歸結(jié)于文化的整合不恰當(dāng)。

　　(二)TCL 在合資企業(yè)文化整合中存在的問(wèn)題

　　1、員工待遇整合難 ：勞動(dòng)工資待遇涉及到每位員工切身利益。在阿爾卡特，每位員工的工資穩(wěn)定，類(lèi)似“鐵飯碗”，而中方一進(jìn)入就打破了原有的平衡情況，采用績(jī)效制度，由普通工資加相應(yīng)的提成組成，實(shí)則可以達(dá)到原有的工資水平。但法國(guó)工人受固有方式的影響，難以接受，甚至遭到了工會(huì)的阻撓 ;對(duì)待國(guó)內(nèi)外只好采用雙重標(biāo)準(zhǔn)，這又導(dǎo)致國(guó)內(nèi)員工不滿，導(dǎo)致其忠誠(chéng)度下降。

　　2、銷(xiāo)售方式上整合難 ：TCL 并購(gòu)阿爾卡特的動(dòng)機(jī)之一就是其具有一定的國(guó)際影響力，希望擴(kuò)大銷(xiāo)售額。而阿爾卡特一直注重的是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，重在搭建銷(xiāo)售渠道，不做終端銷(xiāo)售，而 TCL 直接定位終端銷(xiāo)售，雇傭了很多低端的銷(xiāo)售人員，導(dǎo)致阿爾卡特員工辭職。

　　3、溝通交流障礙 ：兩家公司分別代表了兩種不同的文化。在并購(gòu)中，TCL 處于強(qiáng)勢(shì)地位，相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)層都由中國(guó)人擔(dān)任，由于受思想文化的影響，法方不適應(yīng)中方領(lǐng)導(dǎo)的某些做法，進(jìn)而辭職，包括企業(yè)的核心層次人物。

　　4. 管理制度上整合難 ：阿爾卡特的員工大都受過(guò)良好的教育，注重人性化管理，為員工要?jiǎng)?chuàng)造一種雙方都舒適的工作環(huán)境。而 TCL 注重軍事化管理，該做的事，就是加班也要做完。兩種管理模式互不相融，導(dǎo)致矛盾激化。

　　三、跨國(guó)并購(gòu)后的文化沖突及策略探討

　　(一)并購(gòu)后的文化沖突

　　前幾年，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的方式被戲稱(chēng)為“蛇吞象”，每一波并購(gòu)都搞得熱火朝天，最后都以失敗告終。究其原因是啥 ? 大多可歸納為文化沖突。它主要可以歸納為以下 ：1、利益沖突 ：并購(gòu)后的企業(yè)可能面臨著核心領(lǐng)導(dǎo)人的更替，以前的薪酬制度可能會(huì)做出調(diào)整，如果新的制度讓工人們的切身利益受到損害，相關(guān)人員可能會(huì)以罷工停產(chǎn)、辭職、甚至動(dòng)用當(dāng)?shù)毓��?huì)的方法來(lái)讓并購(gòu)方改變。2、制度文化沖突 ：海外并購(gòu)雙方牽扯到兩種制度的交融 .3、人力資源方面的沖突 ：在中國(guó)選拔人時(shí)，通常選擇德才兼?zhèn)涞娜耍�其次還重視其政治素質(zhì)，人際交往能力等。而在西方背景下，通常注重人的能力，強(qiáng)調(diào)“能者為師”，量才使用。

　　(二)文化整合的主要原則

　　1、學(xué)習(xí)包容原則 ：文化差異性一般被歸咎為跨國(guó)并購(gòu)的“罪魁禍?zhǔn)?rdquo;，自古就有“取其精華，棄其糟粕”，在并購(gòu)海外的企業(yè)時(shí)，完全可以把企業(yè)相對(duì)好的一方引用于國(guó)內(nèi)企業(yè)。2、優(yōu)質(zhì)主導(dǎo)原則 ：并購(gòu)方不能總以“強(qiáng)者” 的態(tài)勢(shì)自居，在文化整合時(shí)，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)哪一方的文化能促進(jìn)并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展，就以其為主導(dǎo)思想。3、親情溝通原則 ：并購(gòu)后的管理層應(yīng)當(dāng)多聽(tīng)聽(tīng)員工的意見(jiàn)，可以通過(guò)走訪、聚餐等方式促進(jìn)交流，心對(duì)心的碰撞可能會(huì)聽(tīng)到員工心聲。

　　(三)中國(guó)企業(yè)并購(gòu)后的文化重組對(duì)策

　　1、成立相關(guān)的整合小組 ：在并購(gòu)后，文化融合不是一件易事，因?yàn)椴①?gòu)中的雙方都不是弱者 ，能長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)肯定有獨(dú)特的企業(yè)文化。并購(gòu)方可以成立專(zhuān)職小組，將文化滲透到日常生活中的方方面面，并購(gòu)方的員工也會(huì)感到輕松。比如中國(guó)某公司并購(gòu)非洲企業(yè)，為了讓非洲員工接受日常鍛煉身體，可以采用健美操這一活動(dòng)慢慢滲透。這個(gè)并購(gòu)組的成員可以由熟悉兩國(guó)文化的海內(nèi)外留學(xué)生組成。2、制定穩(wěn)定的人力資源政策 ：原有企業(yè)某些熟悉業(yè)務(wù)老員工的出走，輕則可能導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)效率下降，重則給某些本不滿意中方企業(yè)的人樹(shù)立“表率”，導(dǎo)致他們辭職。為此，需要制定更適合被并購(gòu)方的人力資源政策，提高其福利待遇，盡可能留住掌握企業(yè)核心技術(shù)的人員。

　　3、加強(qiáng)跨國(guó)文化培訓(xùn) ：先從雙方的管理層做起，按一定的周期，相互去對(duì)方所在國(guó)進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)，最終彼此感受到 ：自己所在國(guó)的文化政策有待改進(jìn)，把自己在國(guó)外所聽(tīng)所想趕快用于實(shí)踐，這樣也就達(dá)到了培訓(xùn)目的。4、核心價(jià)值觀的構(gòu)建 ：任何一個(gè)成功的企業(yè)，都有自己的核心價(jià)值觀，它是新企業(yè)的精神支柱，這些核心價(jià)值觀涉及到客戶(hù)，員工，企業(yè)等方方面面。在初期可以采取探索的方式，慢慢的總結(jié)，最后可以印刷成冊(cè)，供員工學(xué)習(xí)，甚至可以采用投放媒體廣告的形式，讓當(dāng)?shù)鼐用裰�悉。這樣的話，海外企業(yè)也就慢慢成了“自己家”的了。

　　四、結(jié)語(yǔ)

　　“一帶一路”的推進(jìn)，“走出去”成了大趨勢(shì)，最重要的是文化整合，這就需要相關(guān)管理層有著高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，遵循好并購(gòu)的四步：“戰(zhàn)略上要不要并購(gòu)，怎么并購(gòu)”、“并購(gòu)定價(jià)，怎么定價(jià)”、“并購(gòu)操作，操作是不是到位”、“并購(gòu)后文化整合”。并購(gòu)后真正實(shí)現(xiàn) 1+1>2 的效果。

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　　作者：王韞玉